Аннотация: В данной статье представлен обзор подходов в определении текучести персонала, рассмотрены вопросы снижения текучести и закрепления кадров на российских и зарубежных предприятиях. Несмотря на наличие современных методов и инструментов управления текучестью персонала, каждое предприятие должно фокусировать внимание на программах удержания персонала, учитывающих особенности кадровой политики предприятия.
Ключевые слова: текучесть персонала, цикличность текучести кадров, естественная текучесть, излишняя текучесть, управление текучестью ключевых работников.
Текучесть персонала принято рассматривать как негативное явление в системе управления персоналом предприятия. Однако обзор источников позволяет говорить о многогранности такого явления как текучесть.
По мнению М. Армстронга, «текучесть может быть результатом негативного отношения к работе, низкой удовлетворенности работой в сочетании с возможностью получить надежную работу в другом месте. С другой стороны, текучесть кадров — это нормальное состояние функционирующей организации, и, хотя высокая текучесть кадров может быть деструктивной, некоторый уровень текучести предполагается и может быть выгоден для организации». [1]
Мы согласимся с мнением другого автора, исследующего данную тему, что «движение персонала представляет собой не хаотичное перемещение работников из одного структурного подразделения в другое, а наоборот, имеет четко упорядоченную и законно регламентированную динамику, управление которой составляет одну из важнейших функций менеджмента организаций». [2]
Руководители служб персонала должны наращивать свои компетенции при выработке стратегических программ и реализации мероприятий по управлению текучестью ключевых работников. Только комплексный, ориентированный на решение стратегических задач кадровой политики механизм регулирования текучести персонала будет способствовать устойчивости и развитию предприятий.
В научной литературе различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Естественная текучесть определяется коэффициентом текучести кадров, то есть отношением числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период. Излишняя текучесть способствует возникновению экономических потерь, а также создает барьеры в организационном, кадровом, технологическом, психологическом аспектах.
В то же время, как считают некоторые авторы, к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива. [3]
Захаров Д. и Митрофанова А. вводят понятие «цикличность текучести кадров» и предполагают, что цикличность текучести кадров условно можно разбить на три стадии. Авторы дают подробное описание каждого цикла. Например, «на стадии подтверждения происходит первичная ассимиляция работника и подтверждение его компетентности. Текучесть кадров может достигнуть 30%. Основными причинами ухода на этой стадии служат несоответствие квалификации нового сотрудника должностным требованиям, неприятие им корпоративной культуры, разочарование в компании и коллективе. Положительный аспект увольнений на этой стадии заключается в том, что из компании уходят сотрудники с низким потенциалом развития или по каким-либо причинам не вписывающиеся в корпоративную среду». [3] На стадии консолидации работник закрепляет достигнутое и одновременно готовит стартовую площадку для будущего: изучает внутренние и внешние возможности служебного роста и удовлетворения своих потребностей. Текучесть кадров на стадии консолидации колеблется между 20 и 25%. На этом этапе уходят сотрудники с высоким потенциалом развития в данной компании. Стадия нового импульса наступает на четвертый — пятый год работы. Сотрудник получает новые обязанности и повышение в должности, у него меняется наставник, он направляется на стажировку. В этот же период удовлетворяются его долгосрочные финансовые потребности.
Стоит отметить, что проблемы текучести из-за несоответствия инженерно-технического работника должностным требованиям в ряде зарубежных стран не существует. Учитывая влияние инженерно-технических кадров на темпы развития экономики и высокую ответственность перед обществом за его безопасность, во многих индустриально развитых странах мира право на осуществление инженерной деятельности имеют только те лица, которые прошли процедуры сертификации и лицензирования и занесены в соответствующие регистры [5].
Рассмотрим опыт регулирования текучести на примере немецких предприятий. [4] Автором представлен анализ работы 161 немецкого предприятия разных отраслей экономики по закреплению кадров на основе опросов. При этом обращалось внимание на значимость этого процесса для предприятия, влияние демографических изменений в обществе, дефицит специалистов, долю женщин в руководстве и привлекательность работодателя. Для 22,2% руководителей предприятий закрепление кадров является важным, а для 77,8% — очень важным. При этом существенную роль играет квалификация работников (имеются вариации в зависимости от отрасли). Наибольший интерес представляют работники в возрасте 30-40 лет (39,4% опрошенных), 20-30 лет (28,8%) и 40-50 лет (24,2%). Набор персонала в возрасте 20-40 лет наиболее труден, хотя в них работодатели видят будущих руководителей предприятий. Наибольшим спросом пользуются эксперты/специалисты (28,0%), молодые руководители (24,9%) и квалифицированные работники (16,0%). Для закрепления работников предприятия используют следующие возможности: признание их заслуг (17,1%), постановка интересных задач (15,0%), профессиональный вызов (14,3%), определенный стиль руководства и атмосфера в коллективе (14,1%), повышение квалификации и тренинг (11,4%), справедливое вознаграждение (9,3%), индивидуальное развитие персонала (8,5%).
20,5% респондентов не чувствуют или не осознают влияние демографических изменений на обеспеченность кадрами. Данный результат вызывает тревогу, потому что сами изменения не оспариваются и выражаются в сильно изменившейся возрастной пирамиде населения. Эти изменения приводят к конфликтам поколений в настоящее время (считают 20% опрошенных) и в перспективе (79,8%), к ухудшению международной конкурентоспособности, конкуренции внутри страны, здоровья работников, снижению квалификации учеников в системе производственного обучения и дефициту квалифицированных рабочих.
В целях противодействия негативным последствиям демографических изменений предлагается повысить привлекательность работодателей, разрабатывать различные программы закрепления персонала, оптимизировать имеющиеся структуры предприятия и осуществлять структурные изменения за счет использования работников в соответствии их возрастом, осуществлять собственную подготовку смены и меры по повышению квалификации работников.
Демографические изменения в наибольшей степени касаются следующих возрастных групп работников: 30-40 лет (30,9%), 20-30 лет (30,1%), 40-50 лет (21,1%) и следующих их квалификаций: эксперт/специалист (41,9%), квалифицированный работник (24,2%), руководитель (11,3%) молодой руководитель (14,5%).
Доля женщин в руководстве немецких предприятий незначительна. У 38,1% фирм она не превышает 3%, 8,6%-до 5%, 7,9%-до 7%, 13,7%- до 10%. 63% респондентов уверены, что их доля в ближайшие годы увеличиться, причем 97,3% оценивают это положительно, а 8,1% видят в этом риски и проявляют озабоченность.
Для закрепления кадров необходим эффективный маркетинг работодателя, повышение его привлекательности [6], высокий уровень лояльности персонала [7]. Разрабатываются программы, включающие обеспечение финансовой стабильности в старости, признание заслуг работников и постановку интересных задач, соответствующий стиль руководства, охрану труда рабочих, оптимальную организацию рабочего места. В зоне внимания находятся возможности для развития и профессионального роста, гибкое регулирование рабочего времени, гибкая и справедливая оплата труда, равноправие, «вызов как сложное испытание», индивидуальное развитие персонала, повышение квалификации и приобретение навыков.
Эти данные характеризуют фактический вклад руководителей в закрепление кадров. 95,6% опрошенных считают, что стиль руководства является очень важной составляющей работы по закреплению кадров. Для этого процесса важны атмосфера или социальный климат предприятия (его культура). Во времена дефицита квалифицированных кадров этот фактор в совокупности с привлекательным образом работодателя считается существенным фактором этой работы. Немецких работников сегодня гораздо больше интересует признание их заслуг, стиль руководства, чем хорошая и гибкая оплата труда.
Исходя из исследований, очевидным представляется факт, что текучесть персонала напрямую связана с его мотивацией. Материальное стимулирование персонала российских предприятий включает следующие основные составляющие: заработная плата, премия, компенсационные выплаты. В качестве премии работникам выплачиваются суммы сверх установленной оплаты за значительный вклад в деятельность предприятия. Компенсационные выплаты производятся в случае выхода трудовых усилий работника за рамки заранее предусмотренной загрузки на данном рабочем месте. Моральное стимулирование «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности работника выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе.
В настоящее время наблюдается сложная ситуация с удержанием ключевого персонала в ОАО «Завод металлоконструкций». Это современное высокотехнологичное предприятие машиностроения, расположенное в Саратовской области, использует в производственном процессе современное высокопроизводительное оборудование как отечественного, так и зарубежного производства. Качество – визитная карточка предприятия и приоритетное направление в деятельности ОАО «ЗМК». Увольнение квалифицированных сотрудников влияет на продуктивную деятельность предприятия, тормозит его развитие, приводит к формированию негативной атмосферы в коллективе.
Возможны следующие мероприятия для снижения текучести и удержания работников. На предприятии машиностроения действует система менеджмента качества и необходимо подкреплять мотивацию начислением премий лучшим работникам месяца по цехам. Этот инструмент нацеливает работников на качественное выполнение своих обязанностей, повышение производительности труда. Актуальными остаются бонусы за новаторство, что в первую очередь важно для инженеров и ключевых работников производства.
Итак, для эффективного регулирования текучести персонала и его закрепления необходимо осуществлять поиск перспективных направлений в работе с персоналом с учетом специфики деятельности предприятия машиностроения.
Библиографический список
- Армстронг. М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М.Армстронг; пер. с англ. И.Малковой.-10е изд.- СПб.-Питер.- 2012.- с.353
- Кожевникова Н.А. Роль кадровой политики в оптимизации процедур управления текучесть персонала и его закреплением в ООО «Кронверк» /Актуальные вопросы права, экономики и управления. Сборник статей. Пенза.МЦНС «Наука и просвещение».- 2018. — с.130
- Захаров Д., Митрофанова А. Управляй текучестью персонала – или проиграешь // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. — № 4. – с. 15
- Пустыльник Я. Закрепление кадров: немецкий опыт // Служба кадров и персонал.-2014.- №5.- с.76
- Исакова Т.М., Землянухина Н.С. Инженерное образование в условиях становления инновационной экономики в России // Инновационная деятельность. 2012. № 3 (21). С. 26b-33a.
- Андрющенко О.В., Яшина М.А., Евтюшина М.А. Управление брендом работодателя // Вестник Новгородского филиала РАНХиГС. 2017. Т. 6. № 1-1 (7). С. 132-137.
- Андрющенко О.В. Организационная лояльность: к определению понятийных границ // Личность. Культура. Общество. 2010. Т. 12. № 3 (57-58). С. 267-273.
