Березина Екатерина Сергеевна
кандидат экономических наук, доцент кафедры управления персоналом Поволжского института управления – филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, город Саратов, Россия
Ростова Анастасия Олеговна
cтудент Поволжского института управления – филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, город Саратов, Россия
Berezina Ekaterina Sergeevna
candidate of economic Sciences, associate Professor The Volga Institute of management named P. A. Stolypin — branch of RANEPA, Russia, Saratov
Rostova Anastasia Olegovna
Student The Volga Institute of management named P. A. Stolypin — branch of RANEPA, Russia, Saratov
Features of the management system of service and professional promotion in law enforcement
Аннотация: В статье рассмотрена система служебно-профессионального продвижения государственных правоохранительных служащих, исследуются ее особенности и проблемы, возникающие при перемещении сотрудников правоохранительных органов.
Ключевые слова: государственная правоохранительная служба, органы внутренних дел, система служебно-профессионального продвижения.
Abstract: The article considers the system of official and professional promotion of public law enforcement officials, explores its peculiarities and problems encountered in the movement of law enforcement officials.
Keywords: state law enforcement service, internal Affairs bodies, system of service and professional promotion.
Проводимые преобразования в правоохранительной системе России обуславливают поиск новых подходов к организации работы с кадрами в органах внутренних дел. Это вполне объяснимо, так как от уровня подготовки кадров, овладения ими новыми формами и методами работы во многом зависят результаты проводимых преобразований, эффективность функционирования правоохранительной деятельности сотрудников МВД России.
За последнее время наблюдается рекордное сокращение личного состава МВД. Данное явление влечет за собой штатную и структурную реструктуризации, и происходит увеличение нагрузки на оставшихся на службе сотрудников. А поставленные задачи нужно выполнять в сроки, которые, по мнению многих сотрудников МВД считаются «заоблачными». При этом их заработная плата остается на прежнем уровне и считается уже несоизмеримой с нагрузкой. По результатам социологического опроса о системе стимулирования правоохранительной деятельности сотрудников органов внутренних дел за 2019 год данное заявление подтверждают 53 % опрошенных, а всего лишь 3% посчитали напротив соизмеримой, остальные 44 % затруднились ответить.
ДИАГРАММА 1. Оценка сотрудниками МВД существующей системы стимулирования
Также выполнение поставленных задач не укладывается в установленные временные рамки, что влечет за собой санкции. И соответственно, сотрудники не желают служебного продвижения ввиду возложения большой нагрузки и ответственности.
Если говорить о служебно-профессиональном продвижении как способе получения нового специального звания, а вместе с тем и увеличении денежного довольствия, то здесь появляется проблема в ответственности выполнения не только своих задач, но и задач своих подчиненных, что колоссально увеличивает нагрузку и, как говорилось ранее, несоизмеримой с заработной платой. Вследствие этого прослеживается низкий уровень мотивации сотрудников правоохранительных органов к служебно-профессиональному продвижению. Данное утверждение подтверждают также результаты социологического опроса о системе стимулирования правоохранительной деятельности сотрудников органов внутренних дел за 2019 год: планируют продолжить службу в своём подразделении 77% опрошенных; планируют перейти в другое подразделение на вышестоящую должность только 6 %; а планирующих перейти в другое подразделение на равнозначную должность составляет 3 %; остальные опрошенные указали, что собираются уволиться из органов внутренних дел или перейти на службу в другие правоохранительные органы.
Одним из способов служебно-профессионального продвижения сотрудников внутренних дел является кадровый резерв. Данная деятельность осуществляется на основании ряда ведомственных нормативных правовых актов, к которым следует отнести Федеральный закон от 7 февраля 2011 г. № 3-ФЗ «О полиции», Федеральный закон от 30 ноября 2011 г. № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации», а также приказ МВД России от 30 августа 2012 г. № 827 «Об утверждении порядка формирования кадровых резервов Министерства внутренних дел Российской Федерации, его территориальных органов и подразделений».
Согласно современному нормативному правовому регулированию кадровым резервом является специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки, утвержденная в установленном порядке группа перспективных, квалифицированных, инициативных сотрудников, которые после систематической целенаправленной подготовки могут рассматриваться в качестве кандидатов для замещения должностей руководителей либо начальников из числа должностей среднего и старшего начальствующего состава в территориальных органах, учреждениях и организациях МВД России. [6, с. 236]
Его задача гарантировать преемственность и стабильность обеспечения кадровыми ресурсами правоохранительные органы, обеспечивать высокую степень эффективности исполнения сотрудниками своих обязанностей, стимулировать повышение уровня профессионализма и деловой активности сотрудников.
Включение в кадровый резерв является эффективным и доступным средством реализации принципа «социального лифта».
Однако на основании исследований в области кадрового резерва органов внутренних дел А. Я. Балкарова, в процессе проведения отбора сотрудников в кадровый резерв отмечается формальный подход, то есть допускаются случаи зачисления в резерв служащих, которые не обладают необходимыми компетенциями. И не учитывается готовность сотрудников находящихся в кадровом резерве перейти на должность с более широким кругом обязанностей, его умение работать с подчиненными. Данный вывод также подтверждается в социологическом опросе о системе стимулирования правоохранительной деятельности сотрудников органов внутренних дел приводит такие результаты, что лишь 31% опрошенных сотрудников, состоящих в кадровом резерве готовы к занятию вышестоящей должности, 65% считают недостаточным уровень своей подготовки и, что им необходимо дополнительное обучение и развитие, 4% полагают, что не готовы занять вышестоящую должность.
ДИАГРАММА 2. Cтепень готовности сотрудников МВД к занятию вышестоящей должности
Основная задача при подготовке руководителей, которых назначают в кадровый резерв, является освоение ими дополнительных теоретических и практических знаний, навыков и умений, которые необходимы при замещении вышестоящих должностей.
Однако достаточно часто в подразделениях органов внутренних дел руководство не осуществляет действенного контроля за качеством их подготовки. Содержание программ из года в год остается прежним, как правило, без изменений, не отвечающим современным требованиям к управлению в органах внутренних дел.
Из этого вытекает проблема того, что при вступлении на вышестоящую должность возникает противоречие между уровнем психологической компетентности вновь назначенных руководителей и современными требованиями к управлению персоналом.
На законодательном уровне установлена психологическая работа с сотрудниками органов внутренних дел. Довольно редко встречается данная практика в иных сферах нашего общества. В частности, говоря о становлении в должности руководителей структурных подразделений органов внутренних дел, при организации психологического сопровождения руководителей на начальном этапе необходимо учитывать следующие особенности:
1. Психологическое сопровождение руководителей должно осуществляется, с момента, когда сотрудник впервые назначен на руководящую должность для оказания своевременной помощи при возникновении трудностей в реализации управленческой деятельности.
2. Необходимо проведение целенаправленной, ориентированной на положительный результат работы с руководителями, цель которой является и повышение уровня управленческой компетентности, в частности, и развитие личности в целом.
3. Психологическая работа должна проходить с учетом ситуации и развития профессионально важных качеств руководителя, выявляющихся в процессе профессионально-управленческого мониторинга.
Анализируя статистические данные и законодательные акты, стоит обратить внимание, что в большинстве случаев отсутствует специальная программа работы с начинающими руководителями, которая бы позволила осуществлять целенаправленное психологическое сопровождение субъектов управленческой деятельности на первом этапе развития карьеры. Важно определить эффективность работы психологов ОВД с вновь назначенными руководителями.
Как показал опрос начальников УРЛС и руководителей территориальных органов внутренних дел, только 4% респондентов подтверждают целенаправленную работу психологов с вновь назначенными руководителями, 57% респондентов отмечают, что работа ведется в отношении руководителей в целом, новичкам отдельно внимание не уделяется, 39% – констатируют, что психологи работают от случая к случаю (при возникновении проблем, по личному запросу руководителя или указанию вышестоящего руководства), системная работа с руководителями не проводится.[3, с. 99]
Соответственно, чтобы предотвратить данное явление и учесть многогранную специфику работы в правоохранительных органах, где присутствует как бюрократизация в работе сотрудников ОВД, так и работа, требующая высокой активности за пределами рабочего места главной целью, становится выявление у сотрудника предрасположенностей к определенному роду деятельности при помощи методов наблюдения, сравнения, эксперимента и др. А именно применение наставничества способствует выявлению потенциала и перспективы сотрудников правоохранительных органов к служебно-профессиональному продвижению. Задача наставника состоит в распознании того, какими качествами обладает данный работник и в каком подразделении он сможет их эффективно применить [7, c. 8].
Как отмечают руководители подразделений органов внутренних дел: «Сразу определить способности и намерения сотрудника очень и очень нелегко. Первые полгода он проходит стажировку, обучение. И в целом только через полтора–два года мы можем определить способности сотрудника и при необходимости направить его в ту или иную структуру». [1, с. 19]
Поэтому выполнение задач наставничества носит довольно значимый для служебно-профессионального продвижения в правоохранительной системе МВД характер. Распознавание работника как субъекта карьеры является сложным и трудозатратным, требует на осуществление достаточного количества временных и материальных затрат.
Таким образом, при управлении служебно-профессиональным продвижением сотрудников правоохранительной системы необходимо уделять больше внимания противоречиям между требованиями, которые предъявляют современные органы внутренних дел к своим сотрудникам, особенностями управления служебно-профессиональным продвижением на службе и тем, как представляет эту организацию, перспективы своей карьеры в ней сотрудник, какое место он хочет в ней занять. И в целом тем, как сложатся представления о служебно-профессиональном продвижении у сотрудника ОВД и совпадут ли с тем, что может и хочет предложить человеку эта организация.
Библиографический список
1. Агафонова В. П., Добрынина М. И., Факторы карьерного роста сотрудников органов внутренних дел (на примере Иркутской области) // Векторы благополучия: экономика и социум. 2018. №3 (30). – С. 14 – 23.
2. Балкаров А. Я., Правовое и организационное обеспечение работы с кадровым резервом в органах внутренних дел Российской Федерации — Москва, 2017. — 235 с.
3. Бобкова И.Е., Проблемы становления в должности руководителей структурных подразделений территориальных органов внутренних дел // Труды Академии управления МВД России. 2018. №1 (25). –C. 140 – 150.
4. Голубев А. В., Стимулирование как фактор повышения эффективности правоохранительной деятельности органов внутренних дел:диссертация … кандидата юридических наук : 12.00.11 / Голубев Алексей Владимирович; [Место защиты: Акад. упр. МВД РФ]. — Москва, 2019. — 174 с.
5. Душкин А. С., Злоказов К. В., Психологическое консультирование руководителей органов внутренних дел по вопросам эффективного управления служебным коллективом // Вестник Санкт Петербургского университета МВД России. 2019. №3 (83). – C. 204 – 214.
6. Набиев В. В., Петранцов А. С., Кадровый резерв как способ мотивации профессионального роста сотрудников полиции // Общество и право. 2017. №3 (61) – C. 234 – 237.
7. Грязнова Е.Р. Трансформация
института наставничества: объективная реальность и мифы // Профессиональная
ориентация. 2018. № 1. С. 8.
